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如何解决国企发展中的人才问题 | 国企改革放大镜

作者:正略咨询国企改革研究课题组来源:正略咨询 日期:2018年11月7日 17:57

国企人才管理中存在的问题

 

1、收入平均主义,激励机制缺失

 

国有企业内部存在着严重的平均主义,由于受到了过去计划经济的巨大影响,目前我国许多的国企都存在着较为严重的平均主义分配思想,没有根据工作性质及员工为企业创造的价值在工资收入上将岗位重要性进行区分,部分企业工资已经偏离市场水平,也不能体现多劳多得的分配原则,严重挫伤了企业职工的积极性和主动性。

                                            

2、晋升通道单一,成长空间有限

 

长时间以来,在我国国企机制的大环境下,大部分企业是以干部提拔作为主要的晋升方式,形成了千军万马过独木桥的独特现象,也促使许多专业技术人员被迫踏上行政管理职位晋升路径,不仅人为导致行政管理通道容量不合理地膨胀,体系紊乱,通道挤塞,而且可能造成“合格或优秀的技术人员转化为劣质的管理者”的现象。

 

同时,在国企固有的薪酬体系中,升职是唯一的加薪方式,即使员工个人的能力得到了提升,但苦于无职位空缺使得其不能得到与能力匹配的薪资待遇,这些问题都打击了企业员工的工作热情,影响工作效率的提升。

 

3、忽视人才储备,人才流失严重

 

当前,大部分国有企业将精力集中放在了销售、生产等具体业务方面,而忽略了人力资源的重要性。

 

第一,国有企业受到传统观念的影响,“对人投资”的观念较为薄弱,很少有企业把人作为一种资源,不愿意通过对人的发展进行投资来寻求更长远的利益。

 

第二,国有企业“重物轻人”的思想严重,没有认识到人的重要性,没有将人作为企业经营活动的核心地位,对如何发挥人的积极作用考虑较少。

 

第三,国企对人力资源工作认识不到位,认为人力资源管理只是人力资源部的事,导致国企人力资源工作不能受到应有的重视,工作很难开展。

 

同时,由于民营企业或者外资企业工资更为优厚,工作环境更为开放,用人制度更为灵活,越来越多的国有企业职员被其优越的条件所吸引,导致了国有企业大量优秀人才流失。

 

4、绩效缺乏标准,考核流于形式

 

很多国有企业没有将企业的整体战略目标分解到各部门以及每个员工,而是用统一的标准对企业员工进行绩效评价,基本没有可量化和数据化的指标。同时,考核标准也比较模糊,考核标准的制定都是一些类似“具备XX能力”、“有较高的理论基础”等,判断起来比较主观,没有具体的评价标准和说明,全凭考核人自己判断,这样就会导致考核结果有失客观、公正。而这样的考核标准也会导致员工产生抵触情绪,无法达到引领各岗位员工改善绩效、提高效率,从而达到推动企业实现阶段性战略目标的作用。

 

绩效考核结果一般存在两方面问题。一是绩效考核结果的反馈沟通不足。员工只是了解到自己评定的等级,但是具体自己如何被评定为该等级,在工作中还有何不足之处,都无从得知。这样就导致员工无法根据考核进行工作改进。二是考核结果的应用比较单一。一般国有企业对绩效考核结果的应用只用于年终奖金的发放,并未与考核员工的职位晋升、薪酬调整、员工培训等方面结合起来。激励作用不显著、无法调动员工的积极性,失去了绩效考核工作的作用和意义。

 

 

 

国企人才管理中面临的挑战

 

1、市场竞争加剧,垄断优势弱化

 

我国改革开放至今已经有40年,随着国内市场化经济的进一步深化,以及国内民营企业的崛起、国外知名企业的竞争,国有企业原先一家独大的格局发生了重大的改变,而国有企业的本身固有行政化的特点,导致国有企业无法快速适应日益变化的市场竞争。

 

过去,准入管制的大量存在使得许多行业中的国有企业形成事实上的行政垄断地位,阻碍了市场公平竞争。目前,随着国家加大力度推进混合所有制改革,弱化行政垄断,促进市场竞争,国企的垄断优势正在逐步减弱。

 

市场的竞争程度越充分、越公平,外在的压力对国有企业的冲击力就越大。在越来越充分竞争的大环境下,国有企业不加快改革就面临被淘汰的危险。

 

2、外企广泛参与,民企逐渐崛起

 

随着外企和民企参与市场的竞争,市场上人才的争夺也越发的激烈起来,在国企、民企、外企,三者的博弈中,国企的吸引力越来越不突出了。

 

外企,尤其大型外企,由于其自身多年的高速发展,已经形成了比较合理的薪酬体系和考评机制,他们会紧密关注市场的平均水准,每年外企都会委托一些薪酬调查机构,了解市场的薪资情况及走势,然后再根据企业所处的行业地位,来决定自己的薪酬标准,同时由于国内国外经济发展的不同,外企往往薪资较高。与此同时,外企的培训机制也比较完善,企业环境优于其它性质的企业,而且往往不拘一格用人才,所以众多求职者趋之若鹜。

 

民营经济实际上是一国经济发展的基石和代表,我国现在民营企业最大的优势就是:员工有多大能耐,都有机会让员工施展出来,而且大部分情况会有相应的回报,值得员工去充分发挥。与此同时,国内民营企业现处于快速发展的阶段,企业自身不断迅速扩张会产生许多中高层管理的职位空缺,未来的职场升迁空间较大。因此众多的人才也往往被民企所吸引。

 

3、员工需求多元,国企供应落后

 

员工的需求是多元而永恒的。当现有的需求得到满足后,另一些新的需求就会产生,而且多种潜在的需求会逐步转化为现实的需求。一家企业,由于员工队伍在性别、年龄和价值观方面的差异,必然会形成需求复杂多样的局面。企业的每位成员可能拥有不同的动机,有的看重物质报酬、有的看重工作环境、有的看重文化氛围或者个人发展等,传统的以物质激励为主的单一激励方式,已经无法有效满足团队成员多样化的需求。比如,众多95后员工除了要求企业具有较好的物质回报之外,还对是否尊重自我,是否有足够的休闲时间等有了更高要求。

 

而与此同时,很多国有企业在实行激励措施时,往往忽视员工的想法和需求。企业管理者并没有切实了解员工真正的需求或者认为员工的需求并不重要。因而在对员工实行激励时,管理者很少考虑给予员工最需要得到、最渴望得到和最应该得到的奖励,往往一视同仁地对所有的员工采用同样的激励措施。这种激励方式表面上看起来十分公平、合理,实际上没能抓住激励的实质与目的,难以调动员工的积极性。

 

 

 

国企发展中的人才管理对策

 

进入新世纪以来,我国提出并实施了人才强国战略,各地也先后实施了“人才强企”战略,通过制定优惠政策,帮助企业提高吸引人才的能力。企业必须牢固树立人才资源是第一资源的观念,要把人才发展摆上优先发展的战略位置,做到人才资源优先开发、人才结构优先调整、人才资本优先积累、人才投入优先保证,以人才优先发展引领和带动企业科学发展,使人才创造有空间、做事有舞台、贡献社会受尊重,努力营造鼓励人才干事业、支持人才干成事业、帮助人才干好事业的良好氛围。

 

面对国企发展中遇到的人才问题,正略咨询认为,应该从以下四个方面来进行人才管理,从而保证国企能够持续的做大做强。

 

1、完善激励机制,吸引人才驻扎

 

国有企业应该根据自己企业的实际情况,建立多层次、多种方法综合运用的综合激励机制,进行系统化激励。

 

(1)综合运用多种激励方法,完善薪酬激励制度

 

企业在完善合适的薪酬制度的同时,应实施目标激励、晋升激励、培训和发展机会激励等,通过物质与精神激励方法的综合运用,最大限度地调动员工的积极性,增强激励效果。此外,要建立企业内部良好的竞争机制和公平的精神激励机制,综合运用多种精神激励,如荣誉激励、员工沟通激励、授权激励等,激发员工的工作热情和创造力。

 

(2)注意实施差别化激励

 

企业应按员工的岗位性质分类,针对不同员工采取不同的激励方式。针对管理岗位员工的需求层次,可以重点实施薪酬激励、晋升激励和授权激励。针对专业技术岗位员工的需求特点,可以重点实施薪酬激励、事业激励、情感激励和培训激励。对于操作岗位员工,可以重点实施薪酬激励、目标激励、参与激励、荣誉激励和危机激励。

 

(3)奖惩并用,引入末位淘汰机制

 

国有企业可以通过引入末位淘汰机制对员工进行有效激励。通过科学的评价手段,对员工进行合理排序,对排名在后的员工,按一定的比例或数量进行调岗、降职甚至辞退,以增强员工的危机感和紧迫感,提高员工的工作质量和工作效率,推动组织的整体进步。

 

2、拓宽发展通道,扩展上升空间

 

根据国企现有的实际情况,正略咨询认为,要建立多种职业发展路径,在企业内部设置更多的可晋升通道,拓宽员工职业的发展机会,调动员工的积极性。

 

让每一名员工都要在发展通道中找到自己的努力方向和发展空间。对于选择专业通道进行发展的员工,应该保障他们的利益,在收入分配中予以重视,提高他们的待遇。并对有重大贡献的技术人员,企业更应该予以奖励,以提高专业员工工作的积极性。

 

 

 

 

3、改革用人机制,逐步接轨市场

 

2015年8月,中共中央、国务院正式印发了指导和推进国有企业改革的纲领性文件《关于深化国有企业改革的指导意见》,为国企改革指明了方向。根据中央深化国企改革的要求,国有企业应发挥市场在资源配置上的决定性作用,完善健全现代企业制度,推进干部能上能下,员工能进能出,收入能升能降的三项制度改革。因此国企需要尽快改革用人的机制,以适应市场化的需求。

 

市场化用人机制,是指市场在人力资源配置中发挥基础性作用并进行有效调节的机制。它不是单纯的有形人才市场,而是包括市场化选拔方式、使用方式、考核方式、奖惩方式、辞退方式等的有机体系。主要需要执行以下三点:

 

(1)以绩效和能力为导向,以对企业的忠诚度为要旨,按市场机制选人用人辞人。把好人员准入关,引进和招聘有潜质的适合企业发展需要的人才。对不够优秀的员工则需降职使用或者淘汰,从而提高整体员工素质。

 

(2)以提高领导水平和能力建设为中心,持续抓好领导班子和后备干部队伍建设。全面建立和推行促进科学发展的管理人员综合考核评价办法,将竞争择优机制引向各层级管理岗位。

 

(3)内外结合,注重人才的内部培养和使用。 要将内部选用与外部择优聘用人才有机结合,始终保持解放思想、只争朝夕、勤廉务实的用人环境,形成统一的人才使用机制。对聘用的人才应积极传导企业文化,让其融入到企业中,使其在岗时人尽其才,离岗时把先进的理念和工作方法留给企业。

 

4、构建科学体系,完善考核运用

 

绩效考核的指标建立应根据员工的工作岗位和企业整体效益联系起来。需要明确的考核的目的,如果员工的日常工作内容和工作方向不一样,那么绩效考核的侧重点就会不一样,考核时设立的考核指标也应不一样。指标的设定要具有覆盖性、可操作性和科学性等几个方面的特点。定性指标和定量指标相结合,同时要与企业文化和企业战略相互融和,互相促进。只有综合、全面、客观的对企业员工进行考核评价,才能有激发员工热情,不断提高考评效果,持续提升绩效考核水平的作用。

 

绩效的三个层次即企业绩效、部门绩效和员工绩效,充分的结合起来,建立一个完整的绩效考核体系,根据企业绩效的特点和原则,来设计其指标考核体系,再结合部门考核和员工考核,构建属于企业自身的完整的绩效考核体系。

 

科学绩效考核制度的建立首先需要进行科学的工作分析。企业应切实科学合理地根据企业的发展规划、组织结构,对各岗位职责、重要程度、任职资格等进行客观分析,编制详细的岗位说明书,确定薪资结构等,对员工的岗位进行有效的分析,这是有效考核的前提。其次,确立企业的工作目标,将员工的目标与企业的目标统一起来,任何一个岗位的工作人员,尤其是经营管理者,所确定的工作必须对企业的目标、策略、发展有所贡献,将“员工个人绩效提升与激励”和“组织绩效提升”有机联系起来。第三,借鉴新的科学考核方法,如平衡计分卡BSC、作业成本法ABC、整合绩效管理IPM等方法的借鉴。第四,考核周期系统化,平常考核与月度、季度、年度考核有机结合起来。注意加强平时考核,不能忽视平时绩效考核对企业员工工作评价的作用。

 

5、加强文化建设,满足员工要求

 

文化是企业的软实力,是增强企业凝聚力和吸引力,提高员工归属感的内在条件。把员工放在心上,既要满足员工为了生活所必需的物质利益,更要满足员工的精神文化生活方面的需求,最大限度地促进企业文化载体的丰富和完善。这就要求在企业内部经常性地开展企业文体活动,引导员工尽可能地融入企业文化之中,成为各种文体活动的参与者,使他们在企业文化中获得身心等各方面的满足。

 

当然,对于员工的需求满足,是指有效满足或适当满足。企业不能无限度地满足员工的所有需求和欲望(包括切合实际的和不切合实际的),即使企业有能力也不应完全满足。要做到有效或适当地满足,就必须考虑以下几个因素:一是激励效果;二是主导需求;三是企业能力。实现员工的各种愿望,前提条件是企业必须具备这种承受能力。

 

同时,面对员工的需求,企业不能只是被动地去满足,而应当主动分析和处理。对于那些能够起到较大激励作用,或是占主导地位,但超出了企业能力范围的需求,应当将其转变,通过引导使员工产生企业能力范围之内的新的需求,以淡化原来的需求。这样,可以将员工的需求引向企业所期望的方向,而且企业也有能力满足它。这样的结果自然是企业与员工都满意,以此实现双赢。

 

总之,现代企业竞争已经发展为对人才的竞争,谁抓住了人才就抓住了21世纪的核心生产力,国企想要在在接下来的市场竞争中找回优势,就要从自身下功夫,从解决问题、正式挑战开始,从自身管理提升上下功夫,从把人当成本向把人当资本转变。

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